‘Changing business’ doe je in bloeitijd.

Als je een conversatie hebt over de toekomst met betrokken ‘running business’ managers, is de kans groot dat dit gesprek transformeert in een verdediging van argumenten. Ze zijn goed gewapend met ‘hard data’, oftewel harde feiten. Daar kun jij met jouw onderbuikgevoel niet tegenop.

Het interessante daarvan is dat hard data altijd gebaseerd is op ervaringen in de verleden tijd, terwijl besluitvorming over de toekomst gaat. Als besluitvorming de fundamentele waardigheid is van het management, dan zou het logischer zijn dat ‘hard skills’ managers hierover minder of geen zeggenschap hebben.

Echter, rationaliteit vaak domineert over het gevoel: ‘running business’ heeft veel meer aandacht dan ‘changing business’.

De balans tussen ‘running business’ en ‘changing business’ is ver te zoeken

Er zijn twee business activiteiten die betrokken zijn bij het managen van de organisatie en het besluitvormingsproces. Het is running business ‘as it is now’, waarbij ‘hard skills’ nodig zijn voor het optimaliseren c.q. de efficiëntie te verbeteren. En change business, waarbij ‘soft skills’ nodig zijn voor de ontwikkeling van de organisatie en het creëren van de toekomst. Ze zijn elkaars tegenovergestelde, vragen verschillend managementgedrag, maar zijn beide essentieel voor de organisatie om te kunnen voortbestaan. De praktijk leert dat de balans tussen deze twee soms ver te zoeken is. Het grootste gedeelte van een managementteam bestaat vaak uit ‘hard skills’ managers.

Daarnaast is het vertrouwder en eenvoudiger om met feiten (‘hard data’) om te gaan, dan met de onzekerheid van een onbekende toekomst.

Daarom is het de verantwoordelijkheid van het bestuur van een organisatie de ‘soft skills’ managers zoveel mogelijk te ondersteunen.

Win-win situatie voor resultaat op de lange termijn

Evenwicht brengen in het besluitvormingsproces is noodzakelijk voor het leren anders doen en anders worden c.q. jezelf kunnen aanpassen aan de eisen van een veranderde omgeving om je heen. Dit omvat de hele organisatiestructuur inclusief processen en resources van running business.

Het gaat hier niet over wie er gelijk heeft, maar over een win-win situatie waarbij mensen naar elkaar luisteren, elkaar begrijpen en van elkaar leren. Het betrekken van ‘soft skills’ bij strategische beslissingen zorgt voor resultaat op de lange termijn.

‘If you want to be great, you should investigate great. If you investigate bad, you will get less bad. You never will become great’.

 ‘Het veranderen op zichzelf is geen doel. Je wil daarmee iets bereiken, toch?’ zei iemand tegen mij.Mijn antwoord hierop is: ‘Nee, je kan het woord ‘veranderen’ niet in een rationele context plaatsen.’ Een verandering is een ontwikkelingsproces, het gaat over de toekomst en heeft een bestemming, geen doel.

Misschien bedoel je ‘het verbeteren’? Verbeteren is beter worden, beter maken en veranderen is anders worden, anders maken. Je hebt verschillende skills nodig om in beiden succesvol te zijn.

Ik zie veel bedrijven, bijvoorbeeld in de sierteeltbranche, zich focussen op running business en investeren in hard data om beter en efficiënter te worden, met de gedachte dat ze met de toekomst bezig zijn. In een pragmatische, resultaatgerichte omgeving met sterke ‘wij’-cultuur, waar geen ruimte is voor verschillen, is dit een illusie.

Een verbeterproject wordt vaak ingezet vanuit een bestaande situatie, die aanleiding geeft om verbeterd te worden. Het heeft een begin en een eind, vaak uitgevoerd met de klassieke aanpak: probleemstelling, analyse en een oplossing met logische uitkomst: de ‘running business’ wordt nog beter, maar wordt niet anders. It still stays the running business as usual.

 ‘In sameness we connect, in differences we grow’

Het omgaan met verschillen blijft een uitdaging voor leiderschap, maar het is essentieel voor een stabiele toekomst! Het veranderen en investeren in ‘soft skills’ doe je juist als het goed gaat en niet als er urgentie komt. Bij urgentie ben je te laat. Je moet veranderen om te overleven.

Het veranderen om te groeien is veel leuker. De onderzoekende ‘ik weet het niet’ managementhouding (‘soft skill’) is krachtiger dan je denkt. Deze houding zorgt voor nieuwe inzichten en experimenten.

Hoe ziet je toekomst eruit? Ga op ontdekkingsreis en zorg dat urgentie nooit komt.

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding
VIBAS – samen bouwen aan de gewenste toekomst.
Bron: Patrick Hoverstadt ‘The Fractal Organization’, 2008